後見之明偏差：我們真的早就知道嗎？

檢討會、績效回顧、或是某個專案大成功／大失敗後，總會有人說：

「我早就知道這樣做不對。」或「這個決定一定會成功，我一開始就這麼想。」

這句話聽起來充滿洞察力，但事實上，它通常是事後才被包裝出來的結論。

《清醒思考的藝術》中將這種心理現象稱為「後見之明偏差」。它不是我們聰明，而是我們太容易在結果出現後，把不確定的歷程合理化成單一答案。

人們在事情發生之後，會傾向用一個簡單、直觀、帶有合理性的說法，來解釋過去的選擇——即使在當下，情況可能充滿不確定性，選項之間的差距也不那麼明顯。

這正是後見之明偏差的真實樣貌：它讓人誤以為自己本來就知道「正確選擇是什麼」，進而忽略了當下資訊不足、條件模糊的複雜現實。

我常常看到這種情況，尤其是在我自己做出某些重大決定、卻還沒看到成果的時候。

不知道大家有沒有聽過這句話：「我早就告訴過你了，當初就該聽我的」。這句話在我轉職那段時間，聽起來特別刺耳。

當時我在一間公司待了快兩年，離職前兩個月剛升職成主管。照理說這是個上升的時機——薪資變多、責任加重，也可能是個磨練領導能力的機會。但現實卻沒這麼美好。幾位重要的前輩接連離職，很多責任自然落到我頭上。我很清楚自己還沒準備好承擔那麼多，甚至連原本的技術基礎都覺得不夠穩固。

剛好這時出現一個新機會：工作內容相對單純，薪資卻更高。對我來說，這像是一個讓自己喘口氣、重新打基礎的選項。我猶豫了一陣，最後還是決定離開。

後來我跟那位朋友分享自己的近況。我告訴他，在新公司的進展沒有預期中那麼順利，甚至有點懷疑自己當初的選擇。他立刻說：「你看吧，我早就說那家公司不會讓你成長。你根本不該離職。」

那一刻，我突然意識到——這正是後見之明偏差在生活裡的真實樣貌。

因為我們看不到另一條時間線，所以也無從知道如果留下來會不會更好。但人總會在結果已知之後，把一切重新包裝成一個「早就註定的故事」，彷彿過程中根本沒有不確定性。

但事實不是這樣。我們當時所擁有的資訊、所承擔的風險、所做出的判斷，其實都包含大量不確定性。選擇從來不是二元的對錯題，而是基於當下資訊的判斷。

這讓我想起身為工程師曾面對的一個兩難。

那是一個很複雜的專案，我猶豫著要不要花時間去重構裡面被我自己寫爛的邏輯。當下的情況很清楚：這會耗費大量時間，加班成常態，最麻煩的是，這些努力短期內根本無法反映在產品成效或用戶體驗上，甚至也不見得能被 PM 理解或支持。甚至你工時都不知道要怎麼交代，要做多久。

但我還是決定做了。

重構完成的那段時間，我坦白說有些後悔。我每天加班，壓力大，功能進度也落後，從「當下的績效角度」來看，這根本就是錯的決定。

但時間拉長，當我開始在這套邏輯上擴充新功能時，我發現效率大幅提升。少了過去那些技術債，我可以更專注地解決真正的問題。

這樣看來，是不是可以說我的決定是對的？

可見這也正是後見之明的陷阱 —— 當結果變好了，我們就傾向認為「當初就是該這麼做」；但若結果不如預期，重構變成一場災難，我是不是也會說「早知道就不該動它」？

再舉個生活中的例子。

某次比特幣漲到 90,000，我決定在那時買進。不是因為我要短期賺價差，而是我想開始長期持有。我朋友知道後非常激動：「你買這個價格很笨欸！幹嘛現在才買！」後來比特幣跌到 70,000，他更得意：「你看吧！我早就說了！」

但他真的「早就知道」嗎？還是只是剛好猜對一次而已？

我不否認這次他說對了，但我也不認為這就代表他有穩定準確的判斷能力。畢竟，在資訊不完全的市場中，猜中一次，不等於理解整體邏輯。如果只看結果來評價決策，就會讓我們落入事後合理化或倖存者偏差的陷阱。

那次經驗後，我開始反思：有什麼方法能幫助我避免這種「結果導向的思維」？

我後來在自己的日記裡開了一個小區塊，專門記錄每次做決策時的理由與預測。等你未來回頭看的時候，你會發現，當初那些看似「理所當然」的選擇，後面看來時常會錯得離譜。

這篇文章不是要驗證對錯，而是提醒自己不被事後結果所誤導與其陷入「我早就知道」的幻覺，不如誠實地承認：我們其實不知道會發生什麼事。紀錄當下的想法與理由，不只是幫助回顧，更是讓自己在不確定中持續成長的一種練習。